Yaponiyada kadr potensialının qiymətləndirilməsi

Qətibə Elsəvər qızı Rüstəmova,
Azərbaycan Respublikası Prezidenti yanında
Dövlət İdarəçilik Akademiyası
Bakalavr tələbəsi

rustamovaqetibe@gmail.com


Yaponiyada kadr potensialının qiymətləndirilməsi

Məhdud resurslara malik olan yaponların əlində ən vacib və yeganə resurs mənbəyi insandır.
Bütün uşaqlara ilk növbədə Ya­poniyanın kasıb bir ölkə olduğu və ölkənin yaşaması üçün onların işləmələrinin vacib olduğu öyrədilir.
Məşğulluq Ya­po­niyada xüsusi əhəmiyyət kəsb edir.
Bu, təkcə işçi və sahibkar ara­sında əmək müqaviləsinin bağlanması demək deyildir.
O, həm də emosional və mənəvi məna daşıyır.

Açar sözlər: kadr heyəti,insan resurslarının idarə edilməsi, yapon menecmenti, potensialın qiymətləndirilmə metodları, id­a­rəetmə modeli

Giriş

Kadr potensialının gücləndirilməsində qiymətləndirmə nədir?
Qiymətləndirmə-müəyyən zaman kəsiyində görülən işin və fəaliyyət göstərən heyətin professional keyfiyyətlərinin ölçül­məsi mexanizmidir. Bu proses nəticəsində qiymətləndirilənin güclü və zəif cəhətləri üzə çıxarılır,gələcək inkişafı və xidməti fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi istiqamətləri müəyyən edilir. Heyətin qiymətləndirilməsi müəssisə üçün mürəkkəb, amma va­­cib məsələlərdən biridir.
Yaponiyada kadr heyətinin idarə edilməsi
Məhsuldarlıq sahəsində Yaponiyanın aparıcı mövqeyə sahib olmasının səbəbi çox sadədir: yaxşı idarəetmə. Belə ki, Yapo­ni­yada idarəetmənin əsas predmeti əmək resursları və onların ef­fektiv idarə edilməsi hesab olunur. Yapon rəhbərinin qarşı­sına qoyduğu məqsəd işçilərin əmək məhsuldarlığının yüksəl­dil­məsi hesabına müəssisənin fəaliyyətinin səmərəliliyini artır­maqdan ibarətdir. Avropa və Amerika idarəetmə model­lərində isə rəhbərin başlıca hədəfi daha az əmək sərf etməklə daha yüksək mənfəət əldə etməkdir. Dünya təcrübəsində yapon me­nec­menti ən məşhur menecment məktəblərindən biri kimi qəbul edilir. Yapon menecmentinin başlıca aspekti heyətin idarə edilməsi hesab olunur. Yaponiyada, yaponların özlərinin dediyi kimi, yal­nız bircə sərvət vardır ki, o da insanlardır. Ya­pon mü­təxəs­sislərinin fikrincə, məhz insan resurslarının ef­fektiv idarə olun­ması yeganə tükənməyən resurs olaraq qalır, beynəlxalq ba­zarda yapon məhsullarının və texnologiyalarının rəqabət qabi­liyyətliyini və yüksək keyfiyyətliyini təmin edir.
Bundan başqa yapon menecmentinin digər özünəməxsus və əsas xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, burada firmaların idarə edilməsi maşın yaxud istehsal funksiyalarından deyil, insanların imkanlarından asılı olaraq qurulur. Yapon işçisi işlədiyi kor­porasiya ilə özünü xeyli dərəcədə eyniləşdirir. Həm yüksək vəzifəli şəxs, həm də adi yapon işçisi özünü işlədiyi kor­po­ra­si­ya­nın nümayəndəsi kimi qəbul edir. Yaponiyada hər bir işçi əmindir ki, o, öz kompaniyası üçün vacib və mühüm şəxsdir. Bu fakt özünü firma ilə eyniləşdirməyin təzahürlə­rindən biridir. Digər maraqlı məqam ondan ibarətdir ki, Ya­ponlar üçün "peşə", "iş", "müəssisə" anlayışları eynidir. Yapon işçisi öz məş­ğuliyyəti ilə bağlı sualı cavablandırarkən ilk növbədə işlə­diyi kompaniyanın adını çəkir. Məsələn, "mühən­dis işləyirəm" - "Kubota üçün işləyirəm".
Əksər yapon işçiləri nadir hallarda istirahət günləri götürür və adətən ödənişli əmək məzuniyyətlərindən tam istifadə et­mirlər, çünki yaponlar əmindirlər ki, kompaniyanın ehtiyacı ol­du­ğu zaman onların vəzifəsi işləməkdir. Beləliklə, onlar öz kompaniyalarına qarşı sədaqət nümayiş etdirirlər.
Kadr heyətinin qiymətləndirilməsi
Fərdi fəaliyyətin qiymətləndirilməsi uzunmüddətli əsasdır və buna görə də qısamüddətli nəticələr haqqında daha az və daha çox insanın potensialının davamlı təkmilləşdirilməsi haqqın­dadır. Bu qiymətləndirmə həm qiymətləndiricinin, həm də qiy­mətləndirilənin kifayət qədər uzun müddət işlədiyini və işləyə­cəyini güman edərək, bir vaxtlar tabeliyində olan çoxsaylı rəhbərlər tərəfindən aparılır.
Qiymətləndirmə bir-biri ilə əlaqəli iki məqsəd, yüksəliş və mükafatlandırma üçündür. Bu, nə bir şəxs tərəfindən, nə də qı­samüddətli mülahizələr əsasında həll edilə bilməyən mürək­kəb bir işdir. Bunu yalnız zamanla və kollektiv şəkildə idarə etmək olar. Təsadüfi deyil ki, insan resursları ilə bağlı idarəet­mə təcrübəsi Yaponiyada Qərblə müqayisədə əhəmiy­yətli dərəcədə yüksək qiymətləndirilir. Yaponiya baş direktoru insan resursları sahəsində təcrübəni çox yüksək qiymətləndirir. Digər korpo­ra­tiv funksiyalar təcrübəni təsvir etmək üçün rəqəmsal məlu­mat­lara müraciət edə bildiyi halda, insan resursları təcrü­bəsi rə­qəmlərdən daha çox sənətdir. Titullar verdikləri rəsmi səla­hiy­yətdən daha çox ictimai nüfuzuna görə qiymət­ləndirilir. Məq­səd iyerarxik nərdivanı uzatmaq və daha çox işçini sevin­dir­məkdir. Çox vaxt ənənəvi hesab olunsa da, Yaponiyada möv­cud işçi performansının qiymətləndirilməsi və mükafatlan­dırıl­ması sistemi müharibədən sonrakı yenilikdir. Sürətli iq­ti­sadi artım illərində bu, daimi işçilərin əsas hissəsinin sabit məşğul­luğuna töhfə verdi.
İşçiləri bacarıqlara yiyələnməyə həvəsləndirmək üçün isti­fa­də olunan üsullardan biri bacarıq dərəcələri üçün daxili ser­tifikatlaşdırma sistemlərinin yaradılmasıdır. Kvalifikasiya kimi tanınan səviyyələr hər bir bacarıq kateqoriyası üçün müəy­yən edilir. İşçilər bu səviyyələrə görə qiymətləndirilir. Eynilə, bir çox şirkət daxili təlim proqramlarını bitirmiş işçilərə sertifi­katlar verdi. İşçilər bu cür tanınmanı alqışlayırlar, çünki sertifi­kat­laşdırma işlərini dəyişdirərkən onların bacarıqlarına müra­ciət etmək üçün dəyərli aktivdir. Bununla belə, özünü tək­mil­ləşdirmə fürsətinin özü bir şirkətdə qalmaq üçün stimul ol­duğu hallar da var. Bununla belə, özünü təkmilləşdirməyin son məq­sədi məşğulluq şərtlərinin yaxşılaşdırılmasıdır. Bu cür nai­liyyətləri əməkhaqqında və digər şərtlərdə əks etdirən sis­tem­lər olmasa, özünü təkmilləşdirmə proqramı effektiv ola bilməz.
Yaponiyada əmək məhsuldarlığının artımı yaşayış səviyyə­sinin və əmək haqqının artımını üstələdi. Bununla birlikdə, Yapon təcrübəsi yalnız inkişaf etmiş bir vətəndaş məsuliyyəti və özünü dərk etmə hissi olan bir cəmiyyətdə tətbiq olunur, burada ümumi maraqlar fərdi ehtiyaclardan üstündür və ümumi mənafe üçün fərdi qurbanlar verməyə hazır olduğu açıq şəkildə ifadə olunur. Çıxan Günəş Torpağında bir işçinin əsas key­fiyyəti, tez-tez qurban vermək və öz ehtiyaclarını bilmə­məklə məhdudlaşan şirkətə sədaqətdir. Necə göstərilir?
Yaponlar özlərini zəruri bir əlaqə hesab edirlər vahid sistem və işlədikləri şirkətin taleyi üçün fərdi məsuliyyət da­şıyırlar.
Yapon sistemində ən az buraxılmış iş günləri var. Yük­sək məsuliyyət, bir işçinin halsız olmasına baxmayaraq, isti­rahət günü istəməməsini və xəstəlik məzuniyyətinə getməmə­sini, ancaq işə davam etməsinə səbəb olur.
Daha çox vaxt yaponlar üçün normadır. Əvvəlcədən tən­zimlənmədən və etiraz olmadan işdə qalırlar. Bu, əlbəttə ki, se­vinc gətirməyəcək, ancaq patrondan şikayət etmək və hər şeyi sıralamaq üçün bir səbəb olmayacaq: "Deməli, belə də olmalı­dır."
Yapon bir işçi üçün tam tətil almaq şirkətə etinasızlıqdır. Bu­na görə yaponlar istirahətin yalnız bir hissəsini alırlar.

Yapon bir şəxs bütün şirkət ilə eyniləşdirdikdə, bu yalnız feodal sisteminin əks-sədası deyil, eyni zamanda motivasiya və kadr idarəçiliyinə müasir bir yanaşmanın nəticəsidir.

Ömür boyu məşğulluq və əmək stajı mükafatları

Psixoloqlar özünü tanıma və iş təcrübəsi arasında bir əlaqə qurdular: bir şirkət bir şirkətdə nə qədər uzun müddət çalışırsa, işçinin korporativ "orqanizm" lə şəxsiyyəti daha yüksək olur. Ya­pon təşviq sistemi bu əmlakı istismar edir və iş təcrübəsi üçün əmək və qonorar zəmanətlərini "bağlayır". Bu motivasiya üsulu bir işçinin başqa bir firmaya keçmə ehtimalını minimuma endirir. Yaponiya korporasiyalarının rəhbərlərinin riayət et­dik­ləri əsas motivasiya prinsipi: nə qədər əmək stajı, yüksək vəzifə və əmək haqqıdır. Bu o deməkdir ki, karyera artımı şirkət üçün iş müd­dətindən birbaşa asılıdır. Bir işçinin peşə bacarıqları, ixtisasları, fər­di keyfiyyətləri vacibdir, lakin müvafiq təcrübə olmadan şirkətdə şaquli hərəkət etmək mümkün deyil. Üstəlik, yeni bir işə keçid keçmiş ləyaqətləri və almağı "ləğv edir" li­derlik mövqeyi yalnız "öz" işçisini ala bilər.
Yapon motivasiya sistemindəki stimul növləri, əmək haq­qının artmasına əlavə olaraq aşağıdakıları əhatə edir.
ən azı altı ayda bir dəfə ödənilən bonuslar və bonuslar;
ofis və evə gediş xərclərinin ödənilməsi;
işçinin və ailəsinin tibbi sığortası;
qismən ödəniş mənzil;
daşınmaz əmlakın alınması üçün kreditlər;
yaponiyanın, eləcə də Avropa və ABŞ-ın universi­tet­lərində təlim;
əsas iş yerini kəsmədən qabaqcıl təlim.

Nəticə
Beləliklə, Yaponiyada kadr fəaliyyətinin qiymətləndiril­mə­si me­­todologiyasını və təcrübəsini nəzərə alsaq görərik ki, Yaponiya in­san resurslarının idarə edilməsinin konkret sisteminə malikdir. Ha­zırda kadr qiymətləndirməsi müasir bir şirkətin səmərəli idarə edil­məsi üçün ən vacib vasitəyə çevrilir. Yaponiya təşkilat­la­rında kadr qiymətləndirmə sis­tem­­lərinin daha da inkişaf etdiril­mə­si, qiymət­ləndirmə, səla­hiyyətlərinin genişləndirilməsi, mövcud kadr qiymət­lən­dirmə sistemlərinin nəzərdən keçirilməsi və tama­milə yeni bir sə­viy­yəyə gətirilməsi ilə məşğul olan insanların peşə­karlı­ğının artırılma prosesi davam edir. Yaponiya şirkətləri üçün kadr qiy­mət­ləndirmə sistemlərinin qurulmasında xarici təc­rübə­dən aşağıdakılar tətbiq edilir: qiymətləndirmə prose­du­runun diq­qətlə planlaşdırıl­ması; kadrların qiymətləndiril­məsi sistemi və işçilərin məmnun­luğu ilə əlaqədar sorğuların apa­rıl­ması; qiymətləndirmə metodları toplusunu genişləndir­mək (ənənəvi müsahibələrdən kadrların qiy­mətləndirilməsi üçün daha mü­rək­kəb inteqrasiya olun­muş me­tod­lara (hədəfin idarə edil­məsi, qiymətləndirmə mərkəzi); sübut edil­miş eti­barlı qiymət­ləndirmə metodlarından istifadə (struk­turlaş­dırıl­mış müsahi­bə­lər və s.); kadr qiymətləndirməsi sahəsində mütə­xəs­sis­ləri qiymətləndirmə komissiyalarına dəvət etmək (o cüm­lədən ölkədə işləyən xarici məsləhət agentlikləri tərə­fin­dən); qiy­mətləndirmənin açıqlığı (qiymətləndirmə qayda­ları, nəticələri və nəticələri barədə hər bir işçiyə məlu­mat ver­mək); qiy­mətləndirmə prosedurunun nəticələrinin hərtə­rəf­li təhlili.
Beləliklə, Yaponiya şirkətlərində idarəetmə işçilərinin iqtisadi təfəkkürünü dəyişdirmək, çox mərhələli qiymət­lən­dirmə sistemini tətbiq etmək, kütləvi çoxtərəfli təlim təşkil etmək, istifadə olunan metodların çeşidini genişləndirmək və milli xüsusiyyətlərə uy­ğunlaşdırılmış xarici təcrübədən isti­fadə etməklə işçilərin işgüzar qiymətləndirmələrinin səmə­rəliliyini artırmaq lazımdır.

Ədəbiyyat siyahısı:
Davamlı inkişaf naminə kadr potensialının təkmilləş­di­ril­mə­si: Azərbaycan modeli-Urxan Ələkbərov, Bakı-Elmin İn­ki­şafı Fonda-2018

İnternet resursları
1.benjaminbarber.org
2.linkspringer.com
3.researhgate.com
4.geostrategiya.az
5.joshbersin.com
6.academicoup.com

Rəyçi: Dos.əv. Cahangir Cahangirli

ZiM.Az

.